本文内容结构
一、模型建立
二、模型应用
1、研发质量评价结果样例
2、雷达图识别短板
3、柏拉图聚焦改进
三、模型演进
四、小结
五、红：追根溯源黑：头痛医头
七、红：不忘初心黑：唯指标论
八、红：思想先行黑：工具至上
九、红：群策群力黑：单打独斗
十、小结
十一、什么是质量成本
十二、软件质量成本的构成
十三、导致不良软件质量成本的主因
主因1：业务软件故障
主因2：运营和维护遗留系统
主因3：开发项目失败
十四、小结
十五、亲和图的前世今生
1、何为亲和图
2、适用场合
（1）理清思路，打破现状
（2）相互启发，认清问题
（3）统一意见，达成共识
3、使用步骤
十六、那些可能会踩的“坑”
1、认为“亲和图”一招鲜
2、想要速战速决解决问题
3、收集资料时提前决定分组类别
4、归纳分类时未做到“高内聚低耦合”
十七、三强联手，所向披靡
1、“亲和图”与“头脑风暴”的美妙组合
2、“亲和图”、“头脑风暴”、“矩阵”的三剑合一
十八、结束语
十九、SQA的三大困惑
1、互联网时代都敏捷了，还需要SQA吗？
2、为什么SQA常常被团队“提防”着，无法融入？
3、SQA的工作成果如何能够量化，从而被相关方认可？
二十、SQA的不同使命
二十一、SQA的破困之路
1、认识自我
2、认准方向
3、认知未来
二十二、小结
二十三、理念宣贯与方法导入
二十四、来源获取与问题统筹
二十五、核心要素与前置准备
1、召开会议时，问题背景没有了解清楚，增加沟通成本
2、分析问题时，相关材料缺失，问题分析不透彻
3、问题定责时，责任切分不清楚，导致效率低下召开多次会议
二十六、关键活动与回溯过程
1、识别问题引入点/控制点
2、问题产生原因分析
3、确认根本原因
二十七、改进总结与警示分享
二十八、结束语
管理就是要可衡量。能量化尽量量化。不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。——彼得﹒德鲁克
管理如此，质量管理亦是如此。
对于一个千人规模的研发组织，每天会产生大量的数据，如：代码提交、编译构建、单元测试、自动化测试、环境变更、版本发布等。
如何从纷繁的数据中沙里淘金，提取并加工成对于质量管理有用的信息，从而支撑研发过程改进和管理决策，成为了我们亟待解决的课题。
一、模型建立
通过对一些经典软件质量模型（Mccall模型、Boehm模型、ISO模型）的研究，并结合在苏宁金融开展的研发质量管理实践，我们提炼了一套“研发质量评价模型”，其整体框架结构和体系支撑如下：
在不同的领域，有不同的工具支撑整个业务流，比如：项目是通过ITP系统来管理的，它涵盖了立项管理、开发管理、上线管理、结项管理等项目全生命周期。不同的工具通过底层数据进行拉通，形成完整的IT解决方案。
评价模型由产品质量、过程质量、持续改进质量、成果转化质量4大维度组成。通过对维度进行细化，又细分为9个子维度、16个评价指标，全方位客观地评估各研发中心的质量管理水平。
二、模型应用
根据木桶原理，一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。
研发质量评价模型就是要识别出整个组织的共性问题及能力短板，由SQA牵头驱动组织级的过程改进，进行能力补齐。
1、研发质量评价结果样例
2、雷达图识别短板
通过雷达图，我们可以方便地识别在“缺陷修复”这个指标上整个组织是存在短板的，需要进行专项改进。
3、柏拉图聚焦改进
借助质量工具，我们绘制了柏拉图。根据二八原则，发现流程流转不及时、外部因素无法联调、新员工不熟悉代码这3个原因是导致缺陷修复得分偏低的主要原因。问题的症结找到了，问题自然可以迎刃而解了！
三、模型演进
研发质量评价模型不是一成不变的，它有一个逐步演进的过程。我们的模型已经初步完成了从1.0到2.0的转变。
2.0相对1.0版本，使用探索性因子分析法（EFA）对指标维度进行了重新亲和，使评价维度更为合理。同时，增加了质量保证及质量控制的过程性指标，从而提高了模型评价的实时性和效用。
上医医未病之病，中医医欲起之病，下医医已病之病。从结果性的数据描述，到对过程数据及时分析，最终建立预测模型支撑组织决策。
四、小结
数据是为管理做服务的，但数据本身不能脱离研发实际。庞大的指标体系和盲目的数据分析都是不可取的。
发现问题、解决问题、不断提升组织能力才是研发质量评价的初衷。
任何事物都有两点，即都有优点和缺点、成绩和错误，这是辩证的唯物主义思想。研发过程也不例外，总有做的好的和做的不尽如人意的地方。质量人员通常会用“红黑榜”进行晾晒以达到一定的改进效果。那么反思己身，质量人员在研发质量管理中又存在哪些典型的“红与黑”呢？
五、红：追根溯源黑：头痛医头
质量管理一个重要职能就是要解决质量问题，就好像医生的职责天生就是要解决病人的病痛一样。好的医生通过“望闻问切”详细了解病人的病情，对症下药彻底根治病情；孬的医生往往头痛医头、脚痛医脚，短时间能收到效果，但总断不了病根。
举个例子，近期小Q在审计时发现，很多项目不执行代码评审活动，导致转测质量很差。于是他要求项目组后续整改，必须提供代码评审记录。项目组也很配合地做了“整改”：欺负小Q不懂技术，拿一些其他项目的代码评审记录糊弄一下。小Q也不深究，对改进效果沾沾自喜。
这种情况，建议小Q这样做：召集技术经理、开发人员等核心干系人开会讨论，详细了解项目执行过程，可以利用5WHY、鱼骨图进行引导，追根溯源，挖掘不执行代码评审的根本原因。是项目进度太紧?还是不涉及核心代码修订？抑或是真的质量意识淡薄？只有找到病根，才好对症下药。
六、红：不忘初心黑：唯指标论
没有度量，就没有管理。质量管理也离不开有效的度量。我们在质量改进过程中，会设定改进目标。但很多时候，目标被曲解成了KPI（指标），通过指标分解，层层加码。希望通过加大绩效考核力度的方式，达到推行质量管理的目的，并坚信只要达到这些指标，就满足质量要求，达成改进目标。
举个例子，近期生产问题频发，小Q被要求评估各事业部产品质量现状。于是，小Q不管三七二十一，先上马一个质量度量体系，大大小小的指标50多个，定期出报告晾晒数据。各事业部为了达成指标，八仙过海各显神通，疲于奔命。最后的结果可想而知：一片大好河山，可质量却内卷了!
这种情况，建议小Q这样做：忘掉指标，不忘初心。首先，领导的真正诉求是什么?需要充分挖掘，不要改进错了方向；其次，改进目标设定时，可以定量与定性相结合，借鉴平衡计分卡等工具，从不同维度设定综合指标;最后，定量指标设定最好选取结果指标，过程指标支撑结果指标并分解。
七、红：思想先行黑：工具至上
子曰：“工欲善其事，必先利其器”。质量管理有很多先进的控制、分析、改善的技巧和工具，比如：新老质量管理七大工具。于是，很多质量人员开始推崇“工具至上”的理念，无所不用工具，胡乱使用工具，脱离实际只为形式化的管理往往带来巨大的浪费。
举个例子，小Q心血来潮，想分析近一年来测试发现的BUG解决时长的情况。于是，他下载BUG数据，安装minitab软件进行统计分析，并绘制控制图。他找出所有异常情况，比如：数据点超出控制线；连续9点在中心线一侧等，并要求技术经理分析每个异常的原因并给出整改措施。这真是闹了一个大大的笑话，浪费人力不说，还特不专业。
这种情况，建议小Q这样做：了解工具背后的管理思想、适用场景，只有了解质量工具使用的真正意义，才能找到适用该工作的工具；平时需要提升质量专业能力，质量工具只有不断应用才能熟练掌握，切忌一知半解，照猫画虎式的使用。
八、红：群策群力黑：单打独斗
质量管理不是一个人、一个部门的事情。但由于质量人员人数较少，在开展工作时又往往会遇到阻力，所以容易形成“单打独斗”的工作方式。典型的表现形式就是一项工作，从头到尾自己干到底，几乎不进行协同。这样带来的后果多半是工作流于形式，做了形象工程。
举个例子，小Q发现近期缺陷漏测情况比较多，于是想分析一下测试过程是否存在问题并推动改进。他找了几个测试经理却碰壁后，决定自己分析。由于小Q不是测试专业出身，仅凭自己的工作经验来判断漏测的原因，导致原因分类有重叠、不完整，问题定责不正确等问题，分析报告完全不可用。
这种情况，建议小Q这样做：通过摆事实、列数据等方式，获得领导授权，尤其是主管测试领导的支持；利用集体的力量，协调相关干系人一同参与分析，群策群力。缺陷漏测必然不只是测试的问题，也可能在需求阶段就引入需求遗漏、需求描述歧义等问题。另外，在分析应对措施时，也需要借助技术专家的力量，通过技术改进或工具优化减少漏测的几率。
九、红：有始有终黑：虎头蛇尾
一个房子窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破。在质量管理上，也很容易形成这种破窗效应。很多工作轰轰烈烈地开了个头，然后越做声音越小，最后就悄无声息地结束，没有形成完整的闭环。
举个例子，小Q在牵头一次重大的质量回溯工作，由于该问题涉及面广，且为历史遗留问题，所以他声势浩大地开了启动会议，乌泱泱坐了一屋子人。后续又陆续召开几场专题分析会议，光改进措施就列了二十几条。可因为有的措施需要长期跟踪落地、有的不具备可执行性、有的流于形式等，该回溯真正闭环的改进措施寥寥无几，改进效果可想而知。
这种情况，建议小Q这样做：质量保证或质量改进活动中的改进措施不在多而在于精，挑选团队确实能改进或够一够能改进的，做一件成一件，有始有终；利用改进措施跟进表或借助跟踪工具，定期跟踪措施的实施情况，对于需要长期解决或者解决难度较大的措施，可以通过专项改进的形式推动。
十、小结
以上只是总结了一些典型案例，类似的还有很多。如果我们能做到“吾日三省吾身”：我是不是存在以上问题？我有没有针对问题做改进?我如何避免犯同样的问题？每天进步一点点，日积月累，相信量变一定会引起质变！
十一、什么是质量成本
质量成本的概念最早可以追溯到古代朴素的商品交易逻辑。所谓“一分价钱一分货”，那时便萌发了质量成本的意识。直到20世纪50年代，质量成本的概念才由美国质量专家A.V.菲根堡姆系统性地提出来，其定义是：为了确保产品（或服务）满足规定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
质量成本中可见的部分就像冰山上的一角，而大量的成本却隐藏在海平面以下，深不可测。比如：某汽车制造商发现某款汽车发动机设计存在缺陷，需要全部召回。这属于可见成本中的返工成本。但是，因为该事件造成多起重大交通事故，引发广泛的社会舆论和