“学校变革如果不落到课堂上，不改变教与学的方式，那么这样的变革就是不成功的。”我们常常将这句话误解为学校变革就等于课堂教学变革，于是，从20世纪90年代开始的各种课堂教学模式到当今PBL、STEM等盛行，无一不是寄希望于推行一种教学模式来改变传统课堂的样貌。
但实际情况如何呢？点缀式的实验项目与日常化的传统方式构成“两张皮”，把老师们拖进了迷茫而无奈的“无目的变革”之中。
萧伯纳有一句名言说得好：“直接追求美丽是愚蠢的行为。”当我们想直接追求课堂教学“变脸”的时候，实际上付出的代价就是边际成本越来越大——变革常常因校长的离任而终止，又因新一任校长的喜好而重新来过，一次次的“翻烧饼”和始终不定的“钟摆现象”让教育者忘记了为什么出发。那么，难道学校变革不该落到课堂上吗？并非如此。最终让每一天的课堂发生改变，要从看不见的地方开始。01教学变革，
可能并不是从课堂开始
十一学校从年首先起步的是制定战略。今天回想起来，走向课堂变革的路，大概分成三个阶段。
第一个阶段是用组织结构来驱动学校的整体变革。在这个过程中，学校首先花了较长时间共同制定《北京市十一学校行动纲要》，确立起学校每一个人必须遵循的核心价值观，按照核心价值观确立了愿景使命，也就是我们办一所怎样的学校，我们要共同走向哪里，哪些是我们的“不为”，舍去“不为”，让“有为”确立起来。
这个讨论和研究的过程非常漫长，但对于一个启动变革的组织来说却相当重要。一个组织能走多远，取决于组织目标与个人目标有多大的交集。这样拉长了形成目标的过程，就是在让这个交集越来越大，让个人目标与组织目标越来越匹配。
《行动纲要》形成文本，并成为老师们的基本遵循后，学校就开始“动结构”。对十一学校比较熟悉的人，应该很熟悉这一套“打法”：打破科层制，走向扁平化；年级管理采取分布式领导；双向选聘，切割权力链，形成安全的制衡；再到打破行政班，实现选课走班，等等。
可千万别以为，做这些事跟课堂教学变革没关系。课堂变革牵涉到每一个老师和每一个学生，也就是整个学校组织出效益的地方，这个地方最需要学校的资源，需要让“听见炮声”的人能有权力指挥战斗。而以前，所有的资源都在非一线教学部门，而且他们的权力又很大，那么一线怎么会有持续的动力出效益呢？
组织结构调整了，十一学校当初也希望马上看到给课堂教学带来的变化。于是，确立年为“课堂成长年”。每次回忆起这一段，李希贵校长总是感慨：“这是一个教训，教学变革谈何容易！”
事实上，在变革之初就定位在课堂成长年，显然会给部分老师带来过多的压力。但很快，学校就把重点调整到了学科教室的建设上。让一部分老师可以从学科教室的重建人手，思考不同的教学组织形式会带来的不同效果。实践证明，哪怕只是在空间上变化一点，也会给教学带来完全不同的改变。
十一学校学科教室
课堂虽然不急于去大面积改变，但是，当组织结构变动之后，学生对课程的需求就增长了。于是，十一学校的变革进人了第二阶段——以课程为驱动杠杆，带动组织的更加完善，并让课堂变革成为水到渠成的结果。
学生选课走班了，就得有丰富多样、可选择的课程。在第二阶段中，全校老师利用寒暑假的集中封闭和日常的学科教研，共同展开了分层分类综合特需的课程体系研发，确保学生在进行选课走班的时候可以做出自主选择，让学生在选择中学会为自己的学习而负责。
但是，这个过程岂止是单方面为了学生能够选择课程那么简单？每一位教师能够参与到课程研发之中，本身就是对学生观的砥砺。每一本学习材料，每一种分层分类的方式和界定，都是以学生为原点，以如何适合学生学习为基本逻辑。
老师们看起来在开发课程，实际上心里必须想着这样的课程应该用什么方式在课堂上落实。比如，高层理科的课程就可能在老师集中高浓缩讲解与学生高参与讨论的比重上需要更多合理性；而低层的课程就需要在设计台阶坡度上花功夫，这样才能支持学生的自学自研。
课程体系一旦形成，就需要更加完善的组织结构来保障。这个时候作为每一个支持部门的支持人员开始寻找内部客户，并通过主动服务把资源更好地流向一线的需求；这个时候需要进行组织诊断、教学诊断，通过定期“体检”，知道自己目前处在什么方位上，离目标有多远，还有哪些需要改进的地方。这样一来，校园的生态就改变了，每个人都在围绕着学生的需求来展开，以学生成长为中心的理念也就得到了落实。
至此，十一学校初步完成了育人模式的转型，而且始终遵循着核心价值观，瞄准战略目标，走上了学校发展的新高度。
实现“侠义文学”学习目标的跨学科探索，让十一教师找到信心
02课堂变革，
十一的二次成长
年，十一学校以集体之名获得了首届基础教育国家级教学成果奖特等奖。
这在别人眼里看起来是一件极其鼓舞人心的事，应该好好庆祝一下，哪怕有个仪式也好。但是，没有。相反，年，一百多位骨干教师聚集在一起，封闭四天开起了战略峰会，封闭会议的主题就是“顶峰不是休息的地方”。因为老师们发现，当年的教学诊断出现了一点小波动，虽然震荡幅度不大，所有指标也依然处于高位，但这个小趋势还是引起了老师们的警觉。
在那四天的战略峰会上，大家分析数据，从中观与微观、年级与部门、系统与案例等不同角度寻找隐藏的风险。后来，大家终于认识到：原来个性化需求满足程度越高，个性化需求也就越不容易满足，因为需求会不断生长。
如何才能进一步满足每一个学生不断生长的个性化需求呢？答案是必须要迈向课堂。课堂才是每一天、每一位学生需求最大的地方。
时任校长李希贵认为，学校之前的治理结构变革、教学组织形式变革、课程体系完善，相当于育人模式框架“冰山上”可见的部分，那“冰山下”隐藏着的宝藏——课堂，将是学校接下来的关键探索。
课堂变革，就是十一学校的二次成长。但要进行课堂变革，并不容易。撬动的杠杆在哪里？开完战略峰会，虽然大家做好了课堂攻坚的准备，但李希贵校长并没有马上行动。面对战略的第三阶段，他在等待一个最佳入口……
03突破口在哪里？
年5月22日，十一学校一行走进纽约三所顶尖公办高中之一的布朗克斯高中。置身校园，大家被学生废寝忘食地学习、教师心无旁骛地投入所震撼。在与该校校长的交流中，得知这里每一位教师都有非常清晰的专业成长目标，那就是基于纽约州“教学标准”的指引——横轴分成四个效能等级，即高效能、有效率、待改进、无效率，纵轴则是教学计划、课堂环境、课堂教学和专业职责四个维度，纵横交织出来的就是不同维度里反映效能差异的行为表现描述。
“教学标准”将卓越教师、优秀教师、合格教师和不达标教师的课堂行为表现描述得非常具体、清晰，使得每一位老师可以有所对照地选择自己要实现怎样的发展目标，达到怎样的专业水平。
这种用量规的方式进行目标指引，而不是用指标的方式评定教师，不失为一种非常有效的方法，而且还能帮助老师在此过程中进行自我评估。同时，可按照“希望改变什么就描述什么”的原则，将学生观、教学观转化设计为具体的行为描述，这样，老师们自然就能“不用扬鞭自奋蹄”了。
这种方式启发了一个重要思路。以前我们的改革就是撸起袖子加油干，有好的榜样就推广学习，“教学标准”则是提供基本框架和行为描述。基本框架可以让教师感受到最应该在哪些方面花心思，而行为描述就是一种自我评估与目标指引，告诉自己可以做到什么程度，达到什么标准。这就与以往完全不同了，目标很明确，就在那里。但是你想做到什么程度，就看自己的选择了。同样，你做到这个程度，还愿不愿意继续精进，基本框架里指明了一个道路方向。
李希贵校长就是看到这样一种框架的可行性，既不让老师们按照一个标准做，同时又非常清楚达到什么程度自己可以表现得更好。这份“教学标准”，似乎让他看到了十一学校二次成长的突破口……
04从教到学整体探索
形成标准：听评课五个维度十个观测点
回到学校，李希贵校长召集起时任课程研究院院长王春易老师、时任教育家书院院长赵继红老师，还有我，共同研究如何参考“纽约标准”来形成十一学校的应用。用最简洁的、人人都能记得住的听评课观测点，通过指向非常明确的描述，让每一个教师都非常清楚，课堂应该追求什么。
三人研究小组随即启动，在广泛听取老师们的意见后，终于提取出十一学校的“听评课五个维度十个观测点”，还在大量听课的基础上形成了不同观测点上的典型案例。
听评课五个维度
1.师生共同明确的教学目标2.创造充分自主学习3.设计激活学生思维的有效问题4.从过程和方法切入，重视知识落实和能力提升5.